Taohoo 十年发展史：从非洲贸易到平台化重构

Taohoo 是由韬泓集团于 2020 年启动建设的中非跨境电商平台,平台定位为连接中国供应链与非洲本地市场的数字化交易与履约基础设施。平台当前重点服务非洲 9 个核心国家,并围绕这些市场构建相对稳定的本地履约与商家服务体系。

在平台化探索之前,其相关业务最早起步于非洲部分单一国家市场。

2015 年起,团队以能源设备贸易形式进入非洲,业务首先落地于几内亚、尼日利亚、喀麦隆等国家,产品以大容量锂电池为主,随后延伸至太阳能板、逆变器、变压器等新能源及电力设备。这些国家因用电需求集中、市场反馈明确,成为早期业务的重要支点。

2016—2017 年,随着订单规模扩大,业务范围逐步向更多非洲国家延伸。基于当时对市场空间的判断,团队尝试以传统贸易模式快速铺开国家版图,业务覆盖范围持续扩大。

2018 年前后,业务一度覆盖非洲 50 余个国家。

这一阶段的扩张,使团队在短时间内获得了对非洲市场的广泛认知,但也迅速暴露出结构性问题:不同国家在物流、清关、仓储、支付及售后体系上的差异,使履约成本持续上升,履约稳定性难以统一,部分市场长期处于投入高、回报不确定的状态。

在一次覆盖多个国家的集中交付周期结束后,团队对整体运营数据进行系统复盘,发现国家覆盖面越广,单笔订单的不确定性和整体运营成本反而越高,部分市场已出现明显入不敷出的情况。

2019 年,在对多国运营数据及多起履约受阻事件进行集中复盘后,团队首次对既有发展模式进行根本性反思。这一年,团队明确提出收缩国家、聚焦核心市场的战略方向,并在此基础上,系统性提出搭建非洲本地电商平台的整体构想。

与此前以订单为中心的贸易逻辑不同,该构想不再将“发货完成”视为交易终点,而是尝试从底层重构跨境交易模式:

通过统一的平台体系,将商品展示、交易撮合、履约交付、本地服务与结算流程进行整合;

通过本地化履约节点,缩短交付链路,提升确定性;

通过平台化运营方式,为中国商家提供可持续进入非洲市场的长期路径。

这一年,Taohoo 并未正式对外亮相,但其平台定位、核心能力结构及长期发展方向已在内部形成清晰框架,成为后续平台建设的基础蓝图。

2020 年,韬泓集团正式成立,并在集团框架下启动 Taohoo 平台建设。

同年,新冠疫情在全球范围内爆发,国际物流体系受到持续冲击。航线中断、港口效率下降,使原本已显露问题的多国运营模式进一步承压。疫情期间,多起订单因履约链路过长被迫延期或取消,进一步验证了前期对平台化路径的判断。

在疫情影响下,韬泓集团对市场布局与平台推进节奏进行系统性调整,主动放缓扩张,将资源集中于少数具备人口规模、消费潜力及履约可控性的核心市场,为平台建设创造现实条件。

在疫情持续反复、跨境物流长期承压的背景下,自 2021 年起,Taohoo 将工作重心全面转向重点国家的底层能力建设。

平台逐步摆脱单一跨境直发模式,围绕已筛选出的核心市场,持续推进本地仓储与履约节点建设,通过缩短交付链路来降低外部环境带来的不确定性。

这一阶段的建设并非一蹴而就,而是在多轮运行、停滞与调整中逐步推进。本地仓从最初的库存缓冲,逐步延伸至分拣、配送及售后支持,平台履约体系在现实运行中不断被修正与完善。

到 2023 年,在多次跨境物流受阻与本地履约验证的基础上,Taohoo 已完成对重点市场的阶段性布局,形成覆盖 9 个非洲国家、10 个本地仓配节点的履约网络。相较于早期以国家数量扩张为导向的模式,这一聚焦式布局在交付稳定性、履约成本控制及整体运营效率方面展现出更强的抗风险能力。

2024 年,Taohoo 进入平台验证与深度调整阶段。

平台在核心国家范围内,对不同商品结构和商家类型进行多轮测试,履约效率、运营成本及服务模式持续接受现实检验,平台推进节奏经历多次修正。

2025 年,Taohoo 进入全面发展阶段。

在前期多年实践与验证基础上,韬泓集团加大对平台的系统性投入。同年 11 月,Taohoo 正式开放平台免费入驻,进一步降低中国商家进入非洲市场的试错成本,标志着平台由验证阶段迈入规模化发展阶段。

整体来看,Taohoo 的发展并非线性推进,而是在扩张受挫、环境冲击与持续复盘中逐步成型。从贸易实践到平台化构想,再到体系化落地,其路径体现了中非跨境业务从经验驱动向结构驱动的转变。